2011年5月12日——小雨——16:00PM——深圳杰申設計——潘再生
 
　　杰申設計很“老”，但杰申設計同時又很“年輕”。筆者在走訪了杰申之后，這樣的感覺始終縈繞腦際。說杰申老，是因為杰申在業(yè)界頗具影響力，是一支不容置疑的“老牌正規(guī)軍”，而且杰申的領袖——潘再生也是正宗的“老家具人”；說杰申年輕，是因為杰申有太多年輕的設計師，他們充滿激情，擁有理想和抱負，并用他們的青春年華為中國家具做著不遺余力的貢獻。走在杰申的辦公室，你能夠感受到那份青春活力，那些彰顯著個性和時尚的細節(jié)無一不提醒你，杰申是年輕的，未來是屬于年輕人的。
 
　　從早期作為家具企業(yè)的管理者，到現(xiàn)在知名設計機構(gòu)的核心人物，潘再生經(jīng)歷了角色轉(zhuǎn)換的過程。最終杰申定位在家具領域整體包裝設計的方向，用他的話說，他只是不希望“自己的孩子被別人養(yǎng)大”。很多情況下，家具企業(yè)會將一手產(chǎn)品的不同環(huán)節(jié)交給不同的設計公司，例如某公司負責產(chǎn)品設計、另外一家公司負責產(chǎn)品的包裝、再另外一家公司負責展示的空間設計，這樣彼此之間雖共侍一主，卻缺少深入地了解和溝通，導致包裝的不明白產(chǎn)品是怎么來的，空間展示的環(huán)節(jié)又跟包裝無法匹配，最終成了不倫不類的四不像。潘再生正是經(jīng)歷了這樣的失誤，也見到了很多這樣的現(xiàn)象，才萌生了幫助企業(yè)做從頭到尾的整體策劃的想法，而這也成為了杰申獨特的操作手法。

　　引入客戶分級概念
   
　　盡管目前家具設計很火，對于深圳的設計公司而言，似乎有一種客戶應接不暇的感覺。如果說設計公司早期為求生存不具備太多的選擇權(quán)的話，那么現(xiàn)在，面對如此龐大的需求和廣闊的市場，設計公司應該引入客戶分級的體制，從而更好的選擇客戶，成就更多的成功案例。潘再生很看好家具設計市場，無論是過去還是現(xiàn)在，他始終認為設計是家具行業(yè)的靈魂所在，但同時，他也清晰并且堅決地執(zhí)行著公司內(nèi)部的客戶分級制度，清楚地知道哪些企業(yè)才是有助于杰申樹立品牌的“金牌合作伙伴”。

　　深入研究，幫客戶細分市場
 
　　如果說消費者從家具企業(yè)買走的是產(chǎn)品，是一種滿足自己生活需求的載體；那么家具企業(yè)從設計公司買走的就是一種智慧，一種為企業(yè)實現(xiàn)差異化的途徑。但設計公司往往局限在某一領域，長期從事某一品類的設計工作，難免會形成一種固化的風格，為不同的企業(yè)做的產(chǎn)品，往往會形成“形不似而神似”的局面，都會找到某個設計公司的影子。既然不能在家具的產(chǎn)品品類上做文章，那么何不在現(xiàn)有品類的基礎上，研究客戶、研究市場，為企業(yè)做更細致的產(chǎn)品劃分呢？潘再生由此找到了一條為企業(yè)完成差異化的道路，同樣是實木，他的設計思路是實木板式化，這與現(xiàn)在流行的板式實木話大相徑庭，針對具備一定消費能力的年輕人，填補了目前實木家具市場產(chǎn)品偏老氣，而板式家具市場又缺乏價值感的空白，幫助企業(yè)找到了新的細分市場。
一體化項目，需要一體化管理機制
   
　　并不是每個設計公司都能夠承接一手產(chǎn)品從定位、設計、包裝到空間展示這樣的一體化項目的，這無疑需要設計公司擁有龐大的團隊去完成不同的專業(yè)環(huán)節(jié)。而杰申恰恰具備這樣的實力，潘再生也正是如此定位杰申的。那么，面對如此龐大的隊伍，面對各個不同的環(huán)節(jié)，如何使團隊與團隊之間緊密的合作，就要求作為管理者的他有一套行之有效的“一體化”管理機制。首先為負責不同環(huán)節(jié)的團隊樹立一個設計的中心理念，這個理念像燈塔一樣，時刻指引著這些不同的團隊，圍繞這一主題展開工作；同時，團隊在設計產(chǎn)品的同時就開始考慮包裝的問題，在設計包裝的同時也在考慮空間展示的問題，這樣的工作程序不僅能夠很好地協(xié)調(diào)團隊之間的工作銜接，也使得每個團隊在工作中不僅僅局限于他所負責的環(huán)節(jié)，反而能夠更好的與其他團隊聯(lián)動作業(yè)。通過長時間的磨合，潘再生的團隊們已經(jīng)適應了這樣的體系，并在工作中培養(yǎng)出了很好的默契。